“Yaratıcılık bulaşıcıdır. Onu bulaştırın!” Albert Einstein
Aykırı düşünenler genelde yapacaklarına engel olamazlar, yeni bir fikir bir tutku haline gelir, ruhlarını sarar. Yaratici karakterleri mevcut olan “gerceklik” tatmin etmez. Yeni bir ‘gerçeklik’ yaratmak, yeni kıyılara ulaşmak isterler, başkalarının görmediği şeyleri onlar görürler. Düşünceleri, ufuklari ne kadar büyük, “ucuk” ve cürretkar ise etrafındaki insan sayısı da buna paralel olarak bir o kadar az olur., sosyal iliskileri göreceli olarak sorunludur.
Bu zihinsel bağlamda bir ‘aşık olma’ durumudur! Bu durum aykırı düşünenin tüm enerjisini, tüm yaratıcılığını hatta tüm yaşamıni etkiler. Sonucu belirsiz, riskli bir misyonu üstlenmek cesaretini göstermeleri bu ‘hayalperestlerin’ maceraci karakterini gösterir. Bu misyonun sonunda aykırı düşünen hayalperest bir Nobel ödülü kazanmış olabilecegi gibi, yardima muhtac, sefil biri durumuna da düşebilir. Bunun garantisi yoktur, tarihte örnekleride coktur. Yani ya “Nobel ödülü” yada “yoksulluk ve sefillik” gayet mümkün iki opsiyondur’.
Aykırı düşünenleri ancak ölümlerinden en az 50 yıl geçtikten sonra severiz’ diyor sosyal psikolog Elliot Arinson. Bizim doğallık olarak algıladığımız her şeyi tehlikeye soktuklarından, tehdit ettiklerinden, alısılagelmis dogalliklarımızı,alıskanılklarımızı sorguladıklarından, süphe ile yaklastiklarından, yerlesik kimliklerimize “saldırdıklarından”, aykırı düşünenleri, hayalperestleri ancak aradan cok uzun zaman geçtikten sonra sevmeye başlarız. Onlar bizi alışık olduğumuz, icsellestirdigimiz dünya görüşümüzden, deger yargılarımızdan, calısma ve üretim alıskanlkılarmızdan yoksun bırakmaya calısanlardır, onlar ‘huzur bozanlar’dır. Düşünceleri ve keşifleri bizim ‘realitemize’ damgasını vurana kadar onlardan nefret ederiz. Ne zaman bu yeni ‘realite’ kıyıya ulaşır, bizim için yavaş yavaş makul ve hayatimizın bir parcasi olmaya başlar ve olağan dünya görüşümüze, yasam tarzimiza saldırı teskil etmez ise, işte o zaman onları kabul etmeye, onlara hayran olmaya başlarız. Şimdi pastanın kaymağını yemenin zamanı gelmiştir, onları sevmeye başlamışızdır. Yeni keşif yaşamamızın, realitemizin, günlük yasamımızın bir parçasıdır artık.
Bir örnek vermek gerekirse: zamaninda Almanya’da keşfedilen fax aletinde de aynı şey yaşanmıştır. Başlangıçta herkes alaycı bir şekilde olmaz böyle şey diyerek elinin tersiyle itmistir, zamanın son derece innovatif olan bu iletisim aracini. “Telexsimiz varya faksı ne yapacağız?” deyip bu icadla kimse ilgilenmemis, satın almak istememiş. Bu durum Japon dili’nin pek cok karakterinin -telex in kullanımını imkansız hale getirdiği için, fax ın üretim haklarının Japonlar tarafından satın alınmasına ve pazara sunulabilecek ürün olarak geliştirilmesine kadar sürmüştür. Bugün fax, ekmek gibi, su gibi yaşamımızın doğal bir parçası olmuş ama email iletisimi nedeniyle artık göreceli olarak eski önemini de olarak yitirmistir.
INOVASYONLAR VE EKONOMİK BÜYÜME
Yaratıcılık, yenilikler ve ekonomik büyüme birbirlerinden ayrılamayacak derecede bağlıdırlar. Genelde olarak bir işletme iki yolla büyür:
- ilki kendi kaynaklarından yani organik büyüme stratejisi izleyerek büyümektir. Bu strateji ise sirketlerin ve çalışanlarının inovasyon yetkinliğine dayanır. Bunu icin İşletme yenilik içeren, pazarlanabilir ürün ve hizmetler geliştirmek için çalışanlarının yaratıcı kaynaklarını mobilize etmek zorundadır(icten büyüme).
- Büyüme için ikinci seçenek yeni işletmeler satın alarak büyüme (expansion), stratejisine dayanan büyüme veya genişleme stratejisi izlemektir(distan büyüme).
HER İŞLETME YARATICI BEYİNLERE İHTİYAÇ DUYAR
İnovasyonlar ve yüksek katkı sağlayan değerlere, işletmenin yaratıcı çalışanları sayesinde ulaşılacağından, yaratıcı çalışanların son derece farklı kategorik dünyalarırnın ve kendilerine özgü aykirı düsüncelerinin oldugunu bilmek gerekir. Onların işletmede göreceli olarak özgür alanlara sahip olmasi gereklidir.
Sabit organizasyon yapıları ve kalin hatlarla belirlenmiş görev ve sorumluluklar bu yaratıcı beyinlerin, yaratıcı yetkinliklerini sekteye uğratıp yenilikçi ve innovatif kapasiteleri önünde engelleyici etki yaparlar.
Cornell Üniversitesi araştırmacıları sirketlerin yaratici özelliklere sahip çalışanlarının görevsel davranışlarını incelemiş ve şu sonuca ulaşmış:
‘En yaratıcı insan düz hiyerarşinin hakim olduğu ekiplerde görev yapmaktadır. Bir, iki merakli narsist, uzun zaman yurt dışında birikimini ve dagarcigini gelistirmis, mesleki ve kisisel yasamlarinda genis ilgi alanlarina sahip bu calisanlar, sirketlerin innovasyon ve üretim kapasitesinin motor gücüdürler.. Yaratıcı beyinler kendiliğinden ben merkezci, göreceli ölcüde “narsist karakterlere” sahip olsalarda, cogunlukla uyumlu yapıya sahip insanlardır.’
Bütün inovasyonların başlangıcında kavranabilir, geniş capli bir düşünce ve hayal dünyasi vardır. Bu çoğunlukla zeki, yaratıcı bir ‘hayalperestliktir’. Bunun sadece bir ‘oyun’ veya ‘hayalperestlik’ olarak kalmaması bundan pazarlanabilir, ekonomik olarak değerlendirilebilir ürünlerin çıkması için işletmenin inovasyon yönetimi bu yaratici personelinin özelliklerini etkin, ölçülebilir rasyonel bir kurumsal yaklasimla kombine etmek görevi ile karsi karsiyadir. Iste bu nokta da sirketlerin innovasyon yönetimi hayati önem tasimaktadir.
Etkin inovasyon yönetimi, gerekli olan özgürlügü ve özgürlük alanlarini yaratici calislarina sunma yanında, bu yaraticiliktan en yüksek verimi saglayacak kurumsal parametreleri, denetimleri ve gerekli kurumsal altyapıyı sunmak zorundadır. Bunun açılımı şudur:
açık tanımlanmış görev ve hiyerarşik yapılar, standardize edilmis günlük faaliyetler üretim faaliyetini artırdıgı icin kacınılmazdırlar. Diger taraftan ise yaratıcılık, inovasyon yönetimi ve yatay hiyerarşinin egemen olduğu, tamamen farklı kurumsal yapılanma da bir o kadar gereklidir. Konvansiyel olmayan hızlı karar verme süreçleri , departmanlar arasi işbirligi, esnek kurumsal organizasyon, zamanla yarıs, kısa ürün yasam döngüleri innovasyon yönetimin cagımızdakı temel özellikeridir.
Her ne kadar acik tanımlanmıs görev ve hiyarersik yapılar, standardize edilmis kurumsal / organizasyonel sistemler, yatay hiyerarsinin hakim oldugu, aykırı karakterde, yaratıcı calisanların, “özgürlük” alanlarının daha genis oldugu,, esnek karar verme süreclerinin hakim oldugu kurumsal yapılanmalar birbirleriyle celisir gözükselerde, innovasyon yönetiminde gerekli olan kurumsal sistemlerdir. Etkili bir sirket- ve innovasyon yönetimi birbirleriyle yapisal olarak celisen bu organizasyonel modeli selektif / secici olarak ahenkli hale getiren bir yönetim tarzıdır
Sürekli inovasyon baskısı ve kısa ürün yaşam dönemi yaşadığımız bu çağda işletmeler hiçbir zaman olmadığı kadar yaratıcı, aykırı düsünebilen, genis perspektiflere sahip ‘hayalperestlere’ muhtaçtırlar. Sadece yaratıcı çalışanları sayesinde işletmeler inovasyon yeteneklerini sürdürülebilir, geleceklerini güvence altina alabilirler. Onun icin sirketlerin aykiri calisanlara, gerektiginde itiraz edebilen, deyim yerindeyse ‘hayalperestlere’ ihtiyacı vardır.
Turan Altuner, uluslararası ağırlıklı iktisat, uluslararası işletme yönetimi, kültürlerarası iletişim, kültür antropolojisi ve endüstri işletmeciliği okudu. İşletmeci, danışman ve kültürlerarası iletişim koçu olarak çalıştı. İlgi alanları ekonomi, uluslararası ilişkiler ve kültürlerarası iletişimdir.
